梵天丸さん、お疲れ様です。

これは難しいですね、30年前から様々な企業で人事部に評価制度の提案と施行を繰り返してきましたが、どれも上手く行っていないのが実情です。
評価基準、評価内容、相互理解が必要ですが、ルール作りもさることながら、運用の時点で面談を行う側にスキルが無いことが最大の問題だと思っています。

欧米企業であれば単年度の成績のみですので、良いイベントがあった部署や人が評価されて、上のポストが空いていれば昇格＝昇給する仕組みです。毎年のベースアップや賞与という発想は基本的にありません。

ただし、パフォーマンスが悪ければクビになりますので、企業が望む平均以上の成果を上げていることを社員側が上司に説明しなくてはなりません。この点では会社側が伝えて話し合う日本式と労働者側が伝えて話し合う欧米式と違いがあるかと思います。

昨年、本社の対応に不貞腐れて評価シートの提出をしなかったら、本社の副社長からこれでサインしてくれとすべて書き込まれた評価シートが送られてきました(笑)

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FUJI2さん。
私は以前勤めていた会社で人事評価システムの導入をコンサルと共に構築したので、評価する側がこうあるべきって気持ちが強いんですよね。
社員が100%納得する評価制度は無いのですが、尺度とルールは明確にされている方が納得し易いですよね？

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ルールは明確であるべきですね。

しかし、原資は当期計上ですから、売上と経費のバランスで評価の重み付けである金額が変動することもあります。また、数年がかりのプロジェクトでは投資期間中の評価はさらに難しくなります。

不明瞭なルールは誤解を含めて恣意的な評価になるので要注意ですね。

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